TMS Украина.
Больше, чем просто сертификация.

«Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании».
Э.У. Деминг

Любой работник, испытывающий страх перед своим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность. Однако подобное положение вещей не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем индивидуальные усилия.

«Те, кто работает, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченными? Не менее важно разрушить барьеры между работниками и их непосредственными начальниками, управленческим звеном и средним уровнем руководства, средним и высшим звеньями руководства, высшим звеном и руководством. В атмосфере страха высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководители будут слышать то, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут устранены, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям».

Генри НИВ, друг и коллега Эдвардса Деминга

 

 

Страх — это один из самых древних и самых сильных способов повлиять на поведение человека. Сегодня его часто применяют в практике менеджмента. Но так ли он эффективен, чтобы использоваться в операционной деятельности в качестве инструмента управления?

«Работник не должен бояться своего руководителя. Если он испытывает чувство страха перед своим непосредственным начальником, то он никогда не придёт к нему с вопросом или предложением» - так звучал отрывок диалога двух менеджеров, которые во время обеденного перерыва пили кофе на Подоле в Киеве и обсуждали свои рабочие моменты. Я стал случайным свидетелем этого диалога, и в очередной раз убедился, что принципы Деминга актуальны и сегодня. Люди говорят в свободное время о том, что их действительно волнует, а значит есть проблема в подходе управления, основанном на использовании страха как эффективного способа мотивации работников. В Бережливом производстве компании руководствуются другими понятиями об эффективности. Так, например, пункты стандарта SAE J4000 касательно требования к персоналу звучат так:

• Разработана и соблюдается согласно методологии Бережливого производства последовательная политика рациональной расстановки освободившегося персонала. Пункт является предпосылкой для внедрения Бережливого производства
• Ни один сотрудник не должен ощущать угрозу своему благополучию при усовершенствовании Бережливого производства. Пункт является предпосылкой для внедрения Бережливого производства
• В компании поддерживается атмосфера ориентации на действие, совершенствование, свободная от упреков и обвинений

На практике же во многих украинских компаниях, где я проводил аудиты по системам менеджмента, до сих пор широко распространены типовые формы для разбора причин получения несоответствующей продукции, которые остались в наследство от времен СССР, где используются такие понятия, как «виновник получения брака» и «меры наказания» за это. При таком подходе люди боятся, что за ошибки будут наказаны или даже уволены. В системном подходе определены следствия ситуации, когда руководитель или работник сталкиваются с необходимостью выполнения задач, которая превышает возможности системы, то перед ним стоит выбор:

1. Изменить систему таким образом, чтобы она могла достичь установленного задания.
2. Деформировать, исказить систему (выполнить объемные показатели за счет снижения качества, обеспечить прибыль за счет обмана клиента и т. д.).
3. Подделать данные.

Изменение системы — это наиболее трудный путь, требующий вложения ресурсов, а самое важное - соответствующих полномочий! Успешные компании выбирают именно его. В компании TOYOTA рассматривают мотивацию как один из трех элементов успеха. Дать знания, показать, как правильно делать работу и поощрять — вот концепция, которая служит основой успеха в отношении персонала. И практика подтверждает результативность именно такого подхода, а не тоталитарного менеджмента, где страх основной способ достижения целей. Лидер, которому удастся создать мотивационный подъем у разных людей, обеспечит бизнесу огромное конкурентное превосходство. В наше время наиболее важный фактор успеха – человеческие ресурсы; преимущества патентов, технологии и уникальной информации быстро сокращаются. Сохранение компетентных трудовых ресурсов, их развитие и эффективное использование – именно это отличает лучшие компании от остальных.

Владимир Сорока
Продолжение следует….

Седьмой принцип